פרט לניהול הזמינות, על מנהל המשמרת לנהל את יעילות הנציגים במענה, לקבל החלטות קריטיות בעיתות עומס, אחריות מנהלתית, יכולות ניתוח נתונים, התקשרות מול ממשקים ועוד.
כיום, כמעט כל ארגון מעמיד לרשות לקוחותיו מערך מענה טלפוני במטרה לעמוד לרשות הלקוח ברוב שעות היממה בין אם לצרכי שרות ובין אם לרכישת מוצרים נוספים.
אחד התהליכים המרכזיים המעסיק אותנו בניהול מערך שכזה, הוא תהליך ניהול הזמינות.
ניהול הזמינות הוא תהליך קריטי המהווה את נקודת האיזון בין רמת השרות שאנו מספקים ללקוחות, לבין התשומות ומשאבי הארגון המנוצלים לטובת זה. היעדר ניהול זמינות אפקטיבי ויעיל, יפגע באופן חד משמעי ברווחיות הארגון, בין אם בגלל מתן שרות ירוד, שיאלץ את הארגון להאריך את זמן הטיפול בכל לקוח ועלול להגדיל את תקציב הזיכויים וההנחות, לבין פגיעה בתדמית החברה וירידה במכירות.
תהליך ניהול הזמינות מורכב מ-2 שלבים מרכזיים – תכנון וניהול. בשלב התכנון עלינו למפות ולהגדיר את כל היעדים והפרמטרים הנדרשים מצד הארגון ובראיית הלקוח, ושלב הניהול הוא למעשה יישום שוטף, יום יומי, שעה שעה, של הפעולות שיביאו את הארגון לעמידה באותם ביעדים.
בשלב התכנון, עלינו לתת מענה לנקודות הבאות –
- רמת השרות – ראשית, עלינו להגדיר איזו רמת שרות אנחנו רוצים לספק ללקוחותינו. תחת המושג "רמת שרות" אנחנו מתייחסים בעיקר לזמני ההמתנה ומהירות המענה. רמת השרות יכולה להיות שונה בין סוגי הפניות שהארגון מספק כמו, מענה לשרות, מענה למכירות חדשות, מענה לתמיכה טכנית וכדומה. לצערנו כיום, רמת השרות הניתנת ללקוחות קיימים (בעיקר לצרכי שרות כללי ותמיכה טכנית) נמוכה משמעותית מרמת השרות ללקוחות פוטנציאלים של הארגון. הגדרה של רמת השרות היא אבן היסוד של תהליך ניהול הזמינות בכך שעצם בהגדרת זמני ההמתנה אנחנו "גוזרים" עלינו את המשאבים הנדרשים בכדי לעמוד ביעדים שהגדרנו. יעד רמת שרות צריך להיות יעד רציונלי שישקף את רמת השרות הנדרשת בהתאם למדיניות הארגון, השוק ורגולציה אם קיימת. חשוב מאוד לדעת ולהבין שהגדרת רמת השרות תשפיע גם על מדדי שרות נוספים, כמו שיחות ננטשות, אחוז שיחות שנענות תוך X שניות (TSF) וכדומה. אחת הטעויות השכיחות שאנחנו פוגשים בארגונים היא הגדרת יעד שרות אחד לכל שעות היממה ולכל ימות השבוע למרות שבפועל, התפלגות המענה אינה אחידה כלל וכלל.
- משך הטיפול – שלב קריטי נוסף בתהליך, הוא למפות את הזמן הנדרש בכדי לתת מענה איכותי לפניית הלקוח. משך הטיפול (לאו דווקא מורכב ממשך השיחה בלבד) מושפע ממגוון פרמטרים שעל רובם יש לנו שליטה, רק צריך לדעת לאבחן ולמפות אותם מראש, לדוגמא – מהות הפניה (שרות, מכירה, תמיכה וכד'), מיומנויות הנציגים (נציג חדש/וותיק, מיומנויות שיחה וכד'), מערכות המחשוב (תיעוד השיחה, התקנה/הסרה של שרותים וכד'), ימות השבוע ושעות המענה (יש ארגונים בהם השיחות בתחילת השבוע ארוכות משמעותית מיתר ימי השבוע וכד'), ויש פרמטרים עליהם יש לנו פחות שליטה כמו מענה לתקלות גורפות, אירועים חריגים וכדומה.
- תכנון המשאבים – אחרי שהצבנו לעצמנו יעדים של מהירות המענה ואנחנו יודעים מה משך הטיפול מול הלקוחות, כעת עלינו לחשב את המשאבים הנדרשים על מנת שנוכל לעמוד ביעדים שהגדרנו. תכנון משאבים נכון ומקצועי יביא את הארגון לנקודת האיזון הרצויה בין יעד רמת השרות לבין ניצול המשאבים האופטימלי לאורך כל שעות הפעילות. תכנון משאבים חובבני אולי יביא את הארגון לעמידה ביעדים בסוף היום (ממוצע של כל שעות הפעילות) אולם שנבחן כל אינטרוול באופן פרטני, נגלה מהר מאוד תנודתיות גבוהה של שרות גרוע מצד אחד ובזבוז משאבים משווע מאידך. יש מספר שיטות לביצוע תכנון נכון ויעיל של משאבים, הכול בהינתן נפח הפעילות בכל אינטרוול וגודל המערך בכללותו. תכנון משאבים למערך קטן אסור שיהיה זהה לתכנון משאבים במערך גדול. תהליך תכנון משאבים צריך להיעשות באופן שוטף על מנת להתאים את הביקושים המשתנים והתאמות נדרשות בפרמטרים נוספים כמו אורכי שיחה, וותק עובדים וכדומה.
- מדידה ובקרה – בשלב זה עלינו למעשה לבנות תוכנית מדידה ותהליך בקרה ל-3 השלבים שהגדרנו קודם – יעדי השרות והפרמטרים הנלווים (נטישה, TSF וכד'), משך הטיפול וניצול המשאבים. כל שלב חייב להיות מדיד מרמת האינטרוול ועד רמת הנציג על מנת שנוכל בזמן אמת להשפיע על ביצועי המערך ולאתר מגמות בהמשך. תהליכי המדידה מתחלקים לשני חלקים – דוחות זמן אמת לניהול רצפת המענה ודוחות היסטוריים בעיקר לניהול ובקרה שוטפת. בשלב זה צריך להיזהר לא למדוד את עצמינו לדעת ומרוב עצים לא לראות את היער. חשוב להתמקד במדדים הקריטיים לניהול זמן האמת ולניהול השוטף.
בשלב הניהול עלינו להגדיר אילו פעילויות יש לבצע ובתדירות המתאימה, על מנת להשיג את היעדים שהגדרנו בשלב התכנון לכדי הלכה למעשה. בנוסף, עלינו להגדיר במדויק את בעלי התפקיד הרלוונטיים ואת הסמכויות הניתנות להם. תכנון טוב ככל שיהיה, לא יבוא לידי ביטוי אם יכולות הניהול יהיו נמוכות ונטולי סמכויות. בבואנו להגדיר את תהליך הניהול, עלינו לתת דגש לנושאים הבאים –
- תהליכים – בניית תהליכי עבודה על מנת לצמצם ולמנוע מצבים "אפורים" לא ברורים העלולים לפגוע באפקטיביות המערך. תהליכים לדוגמא – כניסה/יציאה ממענה, תדריכים, החלפת משמרות, שיחות ארוכות, תקלות וכדומה. ככל שהתהליכים ושגרות הניהול יהיו מוגדרים וברורים, כך נפנה את המנהלים ליותר זמן ניהול, משמע – שיפור ועמידה ביעדים.
- כלי עבודה – ככל שמערכות המידע והתפעול לניהול הזמינות יהיו נגישות יותר למשתמש ובעלות מהירות תגובה גבוהה, כך יהיה יותר זמן לקבלת החלטות וניהול בפועל מאשר מרדף אין סופי אחר נתונים ודוחות. לא מעט אנחנו נתקלים במנהלים שעסוקים מרבית זמנם בהכנת דוחות וחיפוש אחר נתונים. תשקיעו זמן כדי שהמנהל ידע לקרוא דוחות ולהסיק מסקנות, מאשר לדלות נתונים ולהכין דוחות.
- הון אנושי – ניהול זה מקצוע. כדאי, רצוי ומומלץ שאת ניהול הזמינות יבצעו מנהלים שיודעים להניע ולרתום את העובדים ליעדים. ברוב המקרים, ניהול הזמינות במערך מתבצע לא ע"י מנהלי המערך, משמע, מאתגר יותר לייצר את הסמכותיות הנדרשת תוך כדי שיתוף פעולה אופטימלי בין המנהלים.
לסיכום –
ניהול הזמינות אינו דבר של מה בכך. ניהול הזמינות דורש תכנון קפדני ורציונלי התואם את דרישות השוק ומדיניות הארגון מחד ויכולות ניהול גבוהות מאידך.
לנו ב- Wiservice ניסיון מקצועי ועשיר בבנייה והטמעת מערכים לניהול הזמינות, משלב התכנון עד שלב היישום בפועל הן במערכים קטנים הן במערכים גדולים.
